2018年，武汉邮区中心局积极践行“智慧管控、提升服务”理念，以“全员变思路、工作变打法、管理变架构”为指引，坚持“质量第一，效益优先”，深入推进网运转型及寄递翼改革工作，创新管理方式，在智慧管理和高质效发展方面取得显著成绩：全年包状邮件处理量达22281.4万件，增幅为39.82%，总成本增幅仅为18.72%，实现了处理能力与处理效益双提升。

　　全员变思路：

　　打造智慧骨干新队伍

　　武汉中心局强化全员思想教育，开展有针对性的培训，不断提升全员素质能力，打造智慧骨干队伍。

　　武汉中心局组织25名副科级以上干部，到部分区邮政分公司进行为期一个月的脱岗轮训，通过轮训拓宽管理视野和转型思维。还组织各级管理人员先后到广州、长沙、太原等优秀中心局进行实地考察，学习优秀管理经验并予以应用。同时，广泛开展企业内训，制定培训计划，根据不同时段，针对不同岗位开展有针对性的培训，全年共组织开展教培活动26项，参培3722人次。为加强智慧人才队伍建设，该中心局建立青年人才库，吸纳44名年轻力壮、富有创新意识的优秀青年员工，并根据各类人才优势和特性制定培养规划，在网运转型发展过程中不断发挥青年人才的力量。

　　该中心局积极搭建实践平台，成立“QC”智慧团队，开展青年人才“智慧QC”创新活动，通过选立活动课题、实施小组活动、QC成果上报、QC成果发布和评选五个阶段, 形成“智慧QC”创新活动课题9项，为中心局网运生产贡献良策。其中“加大工单压降力度，提升客户用邮体验”金点子获评中心局一等奖，并在全局进行推广。

　　工作变打法：

　　打造智慧网运新平台

　　一走进武汉中心局处理中心生产现场，最吸引人眼球的莫过于那台高速运转的双层包分机。自流水化改革以来，该中心局不断深化网运转型，推进寄递翼改革工作，2018年通过完善场院管理系统建设，全面推行新一代寄递平台、车辆运行管控平台，已初步建成一个车辆运行监控、进口量预报、邮件卸车、分拣、装车、运输的全环节、全过程的智慧管控平台。

　　武汉中心局还通过深化信息引领，对包分机进行技术改造, 邮件就近和1/3落格率达80%。实行邮件信息预处理，视频补码，大幅提升了机器正确落格率，机器效率显著提升，日处理峰值达到178.2万件，较上一年峰值提升10.8%。双层包分机日处理量达到82.8万件，单层包分机日处理量达到27.3万件，在全网配置同类型设备的9个中心局中排第一位。同时邮件收容率降到0.5%以下，在全网领先，降幅达到72%，减少了重复作业，节约了生产用工，大大提高了处理效率，降低了处理成本。中心局包件单件处理成本仅为0.4元，在全网省会局处于先进水平。

　　利用车载管理平台上线契机，该中心局进一步深化单车核算工作，鼓励员工多劳多得。为充分利用好省市内路桥费全免政策，该中心局深度挖潜，充分利用自身运能，鼓励驾押人员合理调班，采取人休车不休的方式，用自有车辆承担省内加车任务，2018年“双11”期间委办加车占比仅18.2%，较上一年同期降低了40.8%。2018年，该局承担省内加车3300多趟次，市内加车23800多趟次，减少运费支出2200万元。

　　同时，武汉中心局通过将油料费、高速公路路桥费、车辆折旧费、保险费、轮胎费、维修费、人工成本等核算至每台车。该中心局单车核算从单纯的成本核算转向损益核算，驾驶员绩效指标从单纯的成本控制转向赢利能力指标，工资不仅与单车可控成本额挂钩，更与车辆的效益紧紧绑定，进一步激励驾驶员发挥主观能动性降本增效。

　　依托全网车管平台系统，该中心局落实邮路损益和单车核算，按期录入和分摊各项单车成本，不断强化结果分析与应用，采取动态效益调度，及时指导生产运营。2018年中心局省际汽车邮路共计带运邮件量8900多万件，形成结算收入1.3亿元。

　　管理变架构：

　　打造智慧管控新模式

　　“今年，我们中心局进一步推进扁平化管理，生产指挥、质量管理、效益管控直接到班组、到个人。”武汉中心局副经理宋新德介绍，“对此，我们也进一步强化生产管控，划小作业单元，将处理中心生产场地划分为9个区域，设立区域责任人，同时建立装车管理‘车长责任制’，细化岗位责任，快速执行各项生产指挥调度工作要求，进一步提升管理效率。”

　　通过科技信息手段，该中心局对装车质量进行智能管控，提高运营效益。利用信息系统预测邮件流量流向，提前安排合适车型，建立处理中心、指调中心、财务部联合检查制度，密切关注现场装车质量，利用视频监控和现场巡视，对装车不符合规范的及时纠偏，最大限度地提高装载量。2018年，该中心局省际一干邮路平均装载量同比提升17.5%，减少发运4620频次，减少运费支用3000多万元。

　　武汉中心局还完善客服工作，深化线下服务平台，主动对接11185和省、市大客户客服人员，优先核查大客户信息并及时反馈结果，投诉率降幅达40.97%。

　　武汉中心局不断总结管理经验，结合外包情况及自有人员使用情况，对作业组织进行调整，压减外包用工。结合信、报、刷邮件处理量不均衡的作业特点，实行梯形排班法，推行前置协同作业，通过生产作业优化、班次调整、岗位整合压缩等措施，调整火车押运、函件、报刊分发各班组人员前置到处理中心承接装车、非直联格口接笼车工作，全年节支成本207万元。

　　在外协用工的管理上，该中心局建立严格的外协用工审批机制，结合岗位定额标准，根据邮件量测算及工位安排，由用人单位提出申请，经指挥调度中心、人力资源部审批。2018年，武汉中心局对外协劳务外包进行招标，通过精细管理，借助招标平台、价格谈判，外包价格比全网平均水平大幅降低。内部处理装、卸、供三个环节结算单价也大幅下降，节支外包费用600万元。