客户协议成功签署，上门安装热敏设备，楼宇驻点人员派驻，在江苏省南京市秦淮区邮政分公司、秦淮区寄递事业部两个营销团队“一体化”运作下，标快业务续缘“江苏银联”，每月用邮收入万余元。二季度以来，秦淮区分公司、秦淮区寄递事业部以综合营销体系建设为契机，从“机制共建、队伍共融、客户共享”三个维度发挥协同优势，通过提存量与拓新量并举，提升存量客户512家，协同开发新客户18家。至6月底，发件量较上月环比提升34.1%，提前完成寄递业务“双过半”指标。

　　机制共建

　　按照“专业化经营+综合营销”的指导思想，4月，秦淮区分公司综合营销团队、区寄递事业部大客户营销中心相继成立。据秦淮区分公司副总经理江波介绍，秦淮区分公司对综合营销团队和大客户营销中心实行“一体化”运营管理，将标快作为切入点，激发协同作用力。同时，明确综合营销团队、大客户营销中心分管副总经理为本区域寄递业务开发第一责任人。

　　俗话说，好船配好帆。为让协同发展落地生效，秦淮邮政、寄递按照“同研究、同布置、同考核”的原则推进协同工作。“商讨制定业务奖励、营销费用等标准，做到政策一致、步调一致；在绩效考核指标层面，对寄递业务收入实行双计考评，提高营销员工作积极性。”江波说，秦淮区分公司将第一阶段目标定位为：提存量与拓新量，明确了标快业务新增客户、新增收入等协同开发目标。

　　“前期定制度、定原则、定目标，后期大走访、谈业务、促走件，通过邮政、寄递两支队伍‘一体化’运营，释放协同营销效能。”秦淮区分公司综合营销团队分管副总经理薛晋翼如是说。

　　队伍共融

　　“‘速度慢、价格高、服务差’，通过试走件等体验方式，扭转客户对邮政标快的印象是当务之急，近期开展的长三角区域标快时限承诺活动提供了抓手。”在每月营销员例会上，作为秦淮区寄递事业部大客户营销中心分管副总经理，刘杰从“客户怎么找、业务怎么谈、执行怎么做”等方面提示标快营销关注点。

　　“自6月以来，参加例会的除本部8名营销员，秦淮区分公司从综合营销团队中选派了3名学习能力较强的青年营销员参与到大客户营销中心队伍日常客户营销中。”刘杰说，营销员派驻结对这一尝试有助于提高综合营销体系运营效率，以老带新将队伍分成3组，通过组组PK形式激发战斗力，并对后进人员给予指导帮扶。

　　在推进过程中，双方以“周例会、月互培”形式加强团队管理。一方面，按周对客户开发、运营支撑等协同工作进行推进；另一方面，建立每月互培机制，为互相学习交流与全业务开发探讨搭建平台。

　　“可推介的产品很丰富，熟练掌握话术，争取迅速转型！”派驻人员之一、综合营销团队“90后”营销员李欣阳说，产品多元化整合能力和服务营销专业化能力的提升是团队发展方向。

　　客户共享

　　“急件、贵重物品选择从顺丰走。”“客户反映热敏设备时常出现故障。”在秦淮区寄递事业部营销员王焘带领下，李欣阳、王紫燕和秦彤3名营销新兵以快递调查问卷方式拜访客户，了解寄递事业部原有客户用邮体验。一周时间，该营销小组走访近150家单位，其中40余家已停止合作。“依托调查问卷有效解决陌生拜访难问题，同时收集有效客需，后续开展精准营销。”王焘说。

　　在秦淮区寄递事业部总经理孟健看来，流失客户并不代表没有再次合作的可能，近段时间，寄递时限、服务质量的提升给了他发展底气和信心。孟健试图找寻方法与客户建立良好的信任关系，“从客户视角出发，通过采取标快时限承诺、派驻驻点人员、设立主动客服等一系列举措，重新赢得‘脱粉’客户的信任，如拉卡拉江苏分公司以及前面提及的江苏银联等。”

　　客户共享是既定发展基调。通过对存量客户数据比对，梳理可协同走访开发客户，着重针对事业部低黏度、低价值标快存量客户，通过金融、渠道、文传等全业务推介，实现提档升级。“我们已有成功案例。”孟健说，通过协同走访开发，联冠机械叠加了代发工资业务，提高了客户黏度，“一个客户要是在邮政有三个及以上业务，基本上就不会‘脱粉’了。”

　　拓新量与提存量并举。一是向网点大宗客户、金融客群等发放标快体验或打折券；二是深耕区政府、街道社区及金融机构等重点区域(单位)，已收集40个意向客户；三是对顺丰市场进行研究，分头予以重点突破；四是楼宇驻点协同宣传，将理财证券基金宣传进楼，发挥大邮政优势。“前端营销开发和后端服务保障不可分割，加强分户管户管理是关键。”谈及新客户开发，秦淮区综合营销团队副团队长吴建权说，对符合重点项目、客户条件的协同开发协议客户，统一纳入区寄递事业部重点项目、客户进行主动客服和重点质量监控。