从被动接受培训安排，到主动将教学研究与企业发展战略、生产实践相结合；从完成规定培训动作，到寻找突破口带动企业经营管理能力提升；从服务课堂组织及学员食宿，到引导企业管理者转变思想观念，将系列工作解码落地，云南省邮政分公司培训中心创新机制促进体制完善，融入邮政企业转型发展培训教育实践，至目前，实现业务收入642.2万元，从“被动型、支撑型、服务型”的扁平化单位向“主动型、拉动型、牵引型”的邮政培训教育实体化转型工作已见成效。

　　2018年初，云南省邮政分公司党组提出，在当年实现培训中心实体化独立核算，从“被动型、支撑型、服务型”向“主动型、拉动型、牵引型”转型的改革思路，“要以市场化为导向，加强培训中心能力建设，不断提升运行效能，打造具有云南邮政培训教育特色的培训教育经营实体”。谈及培训中心实体化改革，云南省分公司总经理熊振邦掷地有声。

　　当改革声音传来时，瞬间打破了培训中心往日的平静，很多人手足无措，头脑一片空白。“这是项政治任务，所有人员必须统一思想，形成合力，坚定转型的信心。”面对员工的质疑，培训中心相关负责人顶着压力，给他们加油打气，“基于历史沿革，培训中心的工作本质即是被动接受。培训是否符合企业发展，是否能够指导基层转型理念提升，培训队伍如何建设，能力怎么提升，归集一点，就是培训中心到底发挥了怎样的作用，要明确定位。改革，是必然。”改革犹如箭在弦上，势在必行。

　　没有先例，转型怎么做？一切得“摸着石头过河”。培训中心一方面组织人员学习，采取座谈、讨论、谈心谈话等方式宣传动员，并及时了解掌握员工的思想状况，鼓励他们建言献策，主动参与到改革中；另一方面，班子成员反复研讨，聚焦问题，明确转型目标、转型动力、具体措施，通过深入剖析历年培训教育数据，按照云南省分公司“快发展、增能力、补短板、活机制”的工作方针，以2017年财务数据作为零基建立独立核算经营模型，确定了服务质量达标只罚不奖、财务状况较2017年改善的经营发展目标和“远程线上培训+线下集中培训”的业态等调整思路，以建立新的机制为切入点和着力点，制定了实体化转型改革方案。

　　推陈出新活机制

　　培训中心建立和完善了经营管理机制、运营质量管理机制、薪酬激励机制和开发拓展机制，以此为抓手，全面推进转型改革。

　　在经营管理方面，培训中心将20多种业务归为4大类6种业务，确定内部交易价格，理顺收入计列和结算流程。加强经营管理过程控制，制定《培训班运行及质量管理工作规程》，从质量、时间和效益等3个维度对关键环节和节点实施跟踪和掌控。同时，围绕培训业务经营发展、项目开发、服务质量、财务状况，定期或不定期开展经营分析，以问题为导向，明确任务、制定措施、落实责任、实施督导掌控经营工作进度，保障中心年度经营工作目标的实现。积极探索阿米巴经营模式，激活生产、经营、管理单元，树立“人人都是经营者”的理念，让每名员工有实现自我价值的愿望。

　　在调整运营质量指标、深化服务质量管理方面，培训中心从教学、教务和后勤管理等3个方面，制定服务质量评价标准，结合学员评价，不断提升培训教育服务水平。在现有编制基础上，对内设综合办、培训部调整为综合办和培训运营部，设置鉴定和培训项目开发拓展两个班组，对所有岗位进行调整，开展全员重新上岗。“所有员工100%谈心谈话，逐个征求意见，确定岗位。”面对这场“换血”的改革，培训中心相关负责人强调，必须确保员工队伍稳定。令人欣慰的是，培训中心用约15%的工资总额授权使用资源，结合省分公司对培训中心战略绩效考核，按照工作业绩绩效奖勤罚懒，细化完善每个部门、各岗位的绩效考核标准，全面调整内设部门和岗位，并依据工作业绩实施再分配考核激励。“岗位调整后人员更加精炼，分工更加明确，工作量更加饱满，绩效考核向重要岗位和骨干人员倾斜，一般人员基本维持原有水平，让大家都能享受到改革的红利。”培训中心综合办主任金仕顺说。

　　此外，培训中心打破常规，采取“走出去”战略，结合企业经营发展需要以及各基层单位的生产实践，实施项目开发拓展。“通过项目找点，能更好地提升培训的效能。”培训项目开发负责人潘颖说。培训中心还建立了内部员工的培养、学习和能力提升机制，创新和完善内训师队伍建设和管理机制，创建培训中心APP培训教育平台、师资库、课件库，根据业务发展情况开展教学、后勤场地等设施设备的能力建设，提升服务满意度。

　　日新月异展新颜

　　“实体化转型能树立培训中心的成本意识，有效调动内部的工作机制，思路的创新和观念的转变必然带来质的变革。”人力资源部副总经理王峻说。

　　的确，由集中培训转为“集中培训+转培训+远程培训”后，集中培训占总业务量的比重明显下降，业务结构优化率达到18.18%，转培训及线上培训业务收入较2017年大幅增加。主导开发的邮政储蓄柜员培训系统通过新闻媒体和自有渠道宣传，实现软件销售额15万元，为中心收入再创新增长点。员工精神面貌也焕然一新，工作主动性大幅提升。“改革的概念更加清晰，我们群策群力抓经营，所有工作都给力去做，服务不好，评价不高，收入就差，关键还影响培训中心的品牌建设。”潘颖说。

　　围绕企业重点发展战略、重点业务、重点工作和重点项目，培训中心开展了从管理走向经营中国式阿米巴、供给侧改革、提高政治站位做好巡视整改专题讲座等系列“主动型、拉动型、牵引型”培训，“阿米巴是创客的理论基础，培训中心结合2019年公司化运营开展基础知识的宣贯，注入概念，以期改变管理者的思维方式。”潘颖介绍项目开发的初衷，“学员感觉很震撼，很多人课后都主动购买相关书籍，将理论转为对实际工作更深的思考，这样才能充分发挥培训的效能。”

　　针对近年基层培训多、培训存在断层、培训效果运用不好、不少师资不具备转培训技能等情况，培训中心紧扣重点业务和专业需求，与专业公司合作，初步建立由77名相关专业的内训师组建的队伍，结合基层必须解决的热点问题，开发了包快业务发展、“双代”税务解析结构化课程，积极推进内训师转培训。“培训中心积极考虑专业需求，通过调研反馈培训意见，联合专业力量开展‘金融+’的培训探索，对业务的带动效果十分明显。”省金融业务部江泽光称赞道。至目前，培训中心共开展转培训341期、7568人次。通过转培训代理金融业务手机银行增加127954户；代征税款1.58亿元，同比增幅200%，开票作废率下降了7%。

　　“事实证明，改革对培训中心而言，来晚了。”看着一串串激动人心的数据，一幕幕喜人的变化，培训中心相关负责人感慨万千，“改革改变了原来用行为上的勤奋掩盖思想和精神上懒惰的精神面貌，培训教育为企业转型发展发挥了更好的作用，甚至是关键作用。这是我们实践的收获和追求的目标，我们将继续深化、持续完善。”