面对瞬息万变的行业发展形势、日益激烈的市场竞争环境、艰巨繁重的改革发展任务，寄递业务如何进一步聚焦关键任务、明晰发展目标、明确发展战略、厘清实现路径、培育发展新动力？带着这样的疑问，9月，本报记者深入浙江、云南、山东、湖南邮政寄递业务经营端第一线进行实地采访。本期《深度》，我们聚焦寄递业务经营端体制机制改革在四地邮政的实践，探寻“准加盟”制、“创客计划”“合伙人”制及“众创众享工程”在“合约化管理”模式下的共性与个性，力求通过四地邮政样本分析，总结出这些先试先行的改革成果在中国邮政产生的普遍意义。

　　“不用汇报，我说了就算。”浙江省义乌市邮政分公司城东“准加盟”经营部负责人吴青兰当场同意了客户给出的寄递价格。

　　5个月前，许三波主动辞掉云南省瑞丽市邮政分公司市场部负责人的职务，来到经营一线，组建了瑞丽邮政珠宝玉石“创客”团队。

　　过去5年，2200多个经验丰富的仓配专业员工以“合伙人”的身份加入山东省邮政分公司重海事业部，组成“小微主”团队。

　　夜已深，湖南省益阳市邮政分公司紫竹路揽投部里灯火通明，大家正在集体讨论让新客户免费试寄多少件邮件。

　　这是中国邮政寄递业务经营端活力不断增强的一个个生动缩影，更是改革给邮政带来的真实变化。

　　10月8日，集团公司党组书记、董事长刘爱力在浙江省邮政分公司调研时强调，要深刻认识改革给国家带来的活力和突破，改革给邮政带来的发展和变化，进一步增强改革的紧迫意识，以时不我待、只争朝夕的精神状态，把改革放在全部工作的首要位置，加快改革步伐，加大改革力度，以改革促进发展。

　　这是中国邮政改革的态度和决心，更是中国邮政用改革激发内生动力的迫切需要。

　　2018年底召开的中央经济工作会议连续3次提到微观主体活力：将着力激发微观主体活力列入了2019年经济工作的总体要求；强调增强微观主体活力，发挥企业和企业家主观能动性；在部署加快经济体制改革时，提出要以增强微观主体活力为重点，推动相关改革走深走实。

　　增强微观主体活力的要求充分体现出问题导向：微观主体有活力，是企业健康良性循环运行的基础，是增强企业内生动力的强大支撑。寄递业务是中国邮政的主业，尝试建立企业和员工的新型合约关系，解决增强微观主体活力的问题，这对中国邮政在寄递业务经营端推动经营体制改革至关重要。

　　“交够企业的，留足发展的，剩下都是自己的。”

　　浙江义乌邮政“准加盟”制——“准”字乾坤大

　　在“准加盟”制下，经营部赚取的利润，按照预先约定，一部分上缴义乌市分公司，作为支付给邮政大网的例如邮件派送、运输、中转等成本费用以及市分公司应分得的经营利润；剩下的部分，根据义乌市分公司和“准加盟”经营部负责人签订的“合约”，由“准加盟”经营部负责人和员工共享。

　　这就是浙江邮政根据自身实际情况，对民营快递公司的加盟模式进行的邮政“本土化”改造。目前，浙江邮政在全省邮政范围内推广“准加盟”制，截至10月28日，已有314个经营部加盟。

　　跟随义乌邮政的童店“准加盟”经营部负责人祝君一起走访客户，记者听到他说得最多的就是：“没问题，这价格我说了算，不用再向上汇报了。但我这儿还有十几个兄弟要吃饭呢，降多降少咱商量着来，细水长流嘛。”

　　祝君的底气来自浙江邮政赋予“准加盟”经营部的自主定价权。原来，邮政寄递业务的定价权在企业手中；现在，“准加盟”经营部可以根据经营状况和市场行情自主定价。

　　“人家民营快递公司的揽投员现场就拍板答应客户给的价格，我们只有干着急的份儿。但现在我们的腰板儿也挺直了。”对于自主定价权，义乌市分公司快递包裹部负责人王璐的兴奋之情溢于言表。一年前，王璐从兄弟单位“转战”到义乌邮政，看重的就是这里市场大。“准加盟”制的实施，更坚定了他在这里大干一番事业的信心。

　　放权，但并不意味着不管。当经营部一旦和企业达成“准加盟”的“合约”关系，企业便开始在发展方向、目标导向、资源配置、培训支撑、后勤保障等方面进行引导和支持。“准加盟”经营部在发展顺境时，企业助推一把，加速发展；“准加盟”经营部碰到逆境时，企业“兜底”保障，保驾护航，打消“准加盟”经营部的顾虑。在管理上，浙江邮政监督“准加盟”经营部的服务质量、薪酬发放和人员增减，防止出现违法、违规行为。在整个“合约”履行过程中，企业从全局发展和长远效益的角度出发，会全力调配资源扶持“准加盟”经营部的发展。这些不仅体现了国有企业的天然优势，更是“准”字的深意所在。

　　其实，“准加盟”制出现在浙江邮政绝非偶然。

　　2016年，依托于电商市场的繁荣，浙江邮政包裹快递业务开始跨越式增长，连续3年，浙江邮政包裹快递业务量增幅保持在200%以上，是浙江民营快递企业平均增幅的6至7倍。2018年，浙江邮政创造了日均快递包裹量200万件的历史新纪录。但2019年上半年，在朝300万件挺进的路上却遭遇了发展瓶颈。

　　2019年2月，春节业务旺季期间，带着基层经营发展出现瓶颈的“病症”，浙江省邮政分公司总经理陈清带队到某民营快递企业调研，结果让他大吃一惊。仅一个民营快递加盟点，靠着半手工作业，日均包裹处理量达到20万件。

　　“我们现有的经营体制和员工的能动性已经跟不上行业的发展，成为寄递业务持续快速发展的‘拦路虎’。我们必须要向同行学习，必须求变。”这次调研过后，陈清坚定了对寄递业务经营端体制机制进行改革的决心。

　　3月27日，浙江邮政第一个“准加盟”制网点在义乌市分公司城东经营部成立。

　　9月是义乌快递市场的淡季，快递单价持续走低。为了做大规模、争抢客户，在义乌市分公司的扶持下，城东经营部给予客户的快递单价与竞争对手不相上下，由此带来的运营成本压力较大。但相对于去年同期，仍然实现了企业和员工的双赢。8月，浙江邮政快递包裹业务量首次突破月度1亿件大关；10月上半月，日均收寄量多次超过450万件。

图1 浙江省义乌市分公司城东“准加盟”经营部经营状况

　　“每个地州的主要项目都成立一个自主经营的‘创客’团队。”

　　云南邮政“创客计划”：“创”字市场兴

　　在“创客计划”下，云南邮政打破坐等客户的固有模式，在每个地州邮政的主要项目上都成立一个自主经营的“创客”团队。在领创人的带领下，团队成员分工合作，深入市场，把邮政服务送到客户身边。

　　云南省邮政分公司总经理熊振邦说：“‘创客计划’就是让员工在工作中实践自己的创新意识和创新精神。一句话：你能干、愿干，企业就创造条件让你来干。”

　　为了鼓励有能力的人都争当“创客”，云南邮政不仅承诺根据贡献度，“创客”可以和企业分享经营利润，而且根据不同类型的“创客”团队，制定差异化的激励考评措施，科学设定以激励为主的考核指标体系，考评结果与“创客”团队的薪酬直接挂钩。

　　41岁的闫生林怎么也想不到，步入中年的自己还有机会去实现年轻时的梦想。5月，在得知瑞丽邮政成立了珠宝玉石“创客”团队并面向全德宏傣族景颇族自治州邮政员工招募成员后，本为陇川县邮政分公司员工的闫生林动心了。“在寄递业务上能有所作为是我加入邮政时的梦想。尽管每天从陇川到瑞丽要往返近100公里的路程，但我面对的是快递业务量比陇川县多1000倍的珠宝玉石市场，我相信这里可以让我施展拳脚。”闫生林毅然加入许三波的珠宝玉石“创客”团队。

　　6月，当昆明市呈贡区邮政分公司总经理符凌翔找到计财部会计杨晓寒谈话，希望她来带领鲜花“创客”团队时，爱花如命的杨晓寒没有半点犹豫就答应了。懂花，又懂账，符凌翔和杨晓寒达成了共识。

　　在熊振邦看来，云南邮政的“创客计划”势在必行。

　　云南，几乎每个地州都有自己的特色，例如，呈贡的鲜花、香格里拉的松茸、瑞丽的珠宝玉石等，电商的发展让这些特产卖到了世界各地，而这背后是庞大的快递业务量。但2019年之前，云南邮政在这些市场的发展却不尽如人意：日均1.5万件的瑞丽珠宝玉石快递市场，邮政的市场占有率不足3%；年均交易鲜花超过100亿枝的昆明呈贡斗南鲜花市场，邮政的市场占有率达到25%，但年均利润竟然是负60万元。

　　“要么不去竞争，要么不会竞争。”熊振邦指出了云南邮政寄递业务经营端的最大问题，“我们必须精细化地去经营每一个市场，以‘集中力量办大事’的思维，把那些能干事、愿干事的员工集中起来，组建‘创客’团队，去帮助而不是管理他们，让他们释放自己的潜能，主动参与市场竞争。”

　　9月24日晚上11点，瑞丽姐告玉器市场热闹非凡，很多人对着手机屏幕呐喊、咆哮。每天，上万人聚集在这里，通过网络直播销售珠宝玉石。许三波和闫生林在摊位间穿梭，他们在寻找新入驻的客户。许三波指着一处摊位说：“原来，这里就是我们的网点，就在市场的最核心位置，我们的营业员就坐在里面，但几乎没有客户过来。”珠宝玉石“创客”团队成立后，根据市场线上客流大的特点，许三波干的第一件事就是撤掉了这个网点，让团队成员到客户摊位去营销。

　　在1200公里以外的呈贡，杨晓寒打理着自己团队亲手打造的鲜花主题邮局，准备迎接第二天的游客；她的团队成员正在通过抖音、头条、微信等平台一边围绕鲜花传播着自己的生活理念，一边为邮政鲜花寄递业务“打Call”。

　　在“许三波”“杨晓寒”们的努力下，“创客计划”真正实现了企业得利和员工受益。

图2 云南省昆明市呈贡邮政鲜花“创客”团队经营状况

　　“从合作到合伙，从客户到伙伴，最终实现源头获客。”

　　山东邮政“合伙人”制：“合”字客户稳

　　对邮政来说，将原来的合作客户变成现在的邮政“合伙人”；对客户而言，让更多员工逐渐完成从原有企业执行者到邮政企业经营者的角色转变。双方打破服务和被服务的关系，依据市场新变化，建立起寄递业务经营端嵌入客户生产线末端的“平台+小微”模式，形成共同完成任务，自主经营、自负盈亏、超利分成的“合约”关系，这就是山东邮政“合伙人”制。

　　在山东青岛胶州市海尔工业园内备件库的上架区，上架员曾强和安振欣正拿着订单盘点库存；在操作区内，操作员匡彩云和宋艳海正在分拣、包装……这正是重海事业部海尔项目组和海尔企业合作备件物流项目的紧张忙碌的日常场景。而这些曾经是海尔的员工，如今已经成为邮政的“合伙人”。

　　2013年，海尔集团进入“网络化战略”阶段后，开始将非核心业务实行分离、外包。中国邮政集团公司抢占先机，与海尔集团建立了战略合作关系，以售后备件和入场物流两大板块为切入点，业务范围涵盖了全国六省一市的备件仓配运输一体化、原材料配送、成品仓储装卸、半成品前工序预装和生产线外包业务，并交由山东省分公司专门成立项目组负责具体操作。

　　这个项目组便是重海事业部海尔项目组。海尔项目组成立初期，面临着无专业人员、无成熟运作经验、无熟练操作技能工等一系列问题，于是，海尔项目组采取源头获客的方式，将海尔待安置的400多名员工以“合伙人”的身份吸纳到邮政企业，成为邮政的“小微主”，为初期业务的平稳过渡打下了坚实的基础。

　　按照重海事业部与“小微主”团队签订的合约，重海事业部海尔项目组只负责大客户开发、客户关系维系和提供能力、资金、科技等方面的服务支撑，不能直接干涉“小微主”团队的日常经营管理；而“小微主”团队只负责为客户提供“仓配+物流”服务，但不能私自承揽邮政客户业务。

　　5年来，从海尔到海信再到上汽，重海事业部不断拓展着业务范围，为“小微主”团队输送着“弹药”，而“小微主”团队也在不断提升服务质量，降低经营成本，让利润水涨船高，团队人数也从最初的400人激增至现在的2200多人。

　　贾前进，海尔项目组商用空调项目“小微主”，2018年收入达26.8万元；在海尔，跟他同样岗位的员工2018年的收入却只有19.4万元。而2013年在海尔工作时，他的工资只有14.1万元。空调二期“小微主”韩叶平准确地表达了“小微主”们的变化：“以前，我们只是按部就班完成项目任务目标；如今，成了自驱动、懂经营、会算账、算明白账的小老板。”

　　“目前，基于贾前进、韩叶平这样的‘小微主’孵化出的‘小微主’团队共有19个；自‘合伙人’制实施以来，重海事业部共为山东邮政贡献利润2692万元。”重海事业部负责人李延东告诉记者，引入“合伙人”制后，他们不仅形成了人人都是经营者的局面，还荣获了“全国邮政系统先进集体”的称号。 

图3 山东邮政重海事业部海尔全球备件“小微主”团队运营状况

　　“经营单位对员工实行增收增效激励，最终使经营单位的个人与企业共享快速发展的经营成果。”

　　湖南邮政“众创众享工程”：“众”字人心齐

　　在“众创众享工程”下，企业在现有管理体制基本不变的基础上，划小核算单元，对经营单位的收入、利润目标实行摘标，并赋予相应的经营管理权，调动经营单位全体人员业务发展与服务的主动性和能动性。企业对经营单位超利润目标部分按一定比例分配奖励，经营单位对员工实行增收增效激励，最终使经营单位的个人与企业共享快速发展的经营成果。

　　“众创众享工程”不是湖南邮政的“专利”，但经过近4年的发展，形成了极具特色的“湖南现象”，在员工间形成了“人心齐，泰山移”的创业精神，这种“人心齐”更多地体现在将共享企业发展成果反作用于企业发展的方方面面。

　　2016年，紫竹路揽投部7个人共完成了46万元的收入，人均月收入刚超过2000元。当年末，经过竞聘，刘青从揽投员摇身成为“众创众享工程”团队紫竹路揽投部的负责人。2017年，刘青信心满满地摘取了80万元的收入目标。竞聘时，刘青表过态，少开会，让大家多一些时间去跑市场。但上任第一天，他还是开了全体大会。会上，他的发言非常短，但很有气势：“从今天起共进退，我们一起创业、一起奋斗、一起赚钱。”如今，两年多过去了，刘青带领7个弟兄实现了当初的誓言。2018年，紫竹路揽投部实现营业收入115万元，员工月均收入达5502元。

　　9月的益阳，天气已没那么炎热。午饭过后，揽投员陆续出班了，偌大的处理场地变得十分空旷。送走最后一名揽投员，刘青关掉了场地里的空调，蹲在角落里仔细地整理着邮袋，一堆是能继续用的，一堆是必须淘汰的。就是这两项看似不起眼的操作，每个月能为紫竹路揽投部节约近2000元的成本。

　　2018年8月18日晚上归班后，揽投员刘盛林找到刘青，从兜里掏出500元钱。“经理，下午出班的时候，看到一个新成立的服装厂，进去谈了一下，还不错，现在每天大概有200件左右的快递量，以后还会增加。这钱是我、秦映峰和杨科中凑的，准备让客户发一些货体验体验。这钱我们出了。我们3个准备合作一把，把这个客户拿下。”两个星期后，刘盛林他们拿下了这单业务，该业务每个月可为他们增加800元到1500元不等的收入。5月，通过竞聘，他们3个人分别成为资阳、羊舞岭和茂林揽投部的负责人。

　　回顾种类繁多的邮政经营管理模式，其实万变不离其宗，他们都做到了“让听得见炮火的人能够放开手脚干，让冲锋陷阵的人能够放心往前冲”，最终实现了企业增效和员工增收。

　　这些来自各地邮政寄递业务经营端的样本，都是在遵循行业规律、市场规律、价值规律的基础上，因地制宜地针对如何激发邮政寄递业务经营端活力而进行的改革。但这些并不是各地邮政改革的全部模式，记者选取的只是部分有代表性的模式。透过现象看本质，通过分析几种模式之间的同与异，记者希望能探寻这些经营端改革所蕴藏的普遍意义，并总结出方法论，供各地邮政参考借鉴。

　　10月8日，集团公司党组书记、董事长刘爱力在浙江邮政调研“准加盟”制改革后表示，当年，小岗村通过家庭联产承包责任制改革，“交够国家的，留够集体的，剩下都是自己的”，带动整个农民生活发生了翻天覆地的变化。浙江邮政通过在经营端创新实行“准加盟”制，极大释放了生产力，激发了内生动力，用实践证明改革创新带来的变化。早在今年7月，中央第三十二指导组组长王炳华到浙江邮政调研时也曾提出，“准加盟”制和当年国家在农村实行家庭联产承包责任制本质一致。

　　王炳华和刘爱力的话都印证了，“准加盟”制正是当年小岗村家庭联产承包责任制在邮政企业的生动实践。

　　当年，家庭联产承包责任制的推行，实现了土地集体所有权与经营权的分离，在不改变土地集体所有的前提下，通过签订“合约”，把土地承包给农民，使农民在集体经济中由单纯的劳动者变成既是生产者又是经营者，从而解放了农村生产力，调动了广大农民的生产经营积极性。人还是那些人，劳动资料还是那些劳动资料，土地还是那片土地，只是由于“合约”关系的变化，就使土地和人焕发出惊人的活力。

　　眼下，以浙江邮政“准加盟”制、云南邮政“创客计划”、山东邮政“合伙人”制、湖南邮政“众创众享工程”为代表的寄递业务经营端体制机制改革，与当年的家庭联产承包责任制改革蕴含着同样的原理——打破企业在寄递业务上责、权、利不分的“大锅饭”经营模式，遵循行业规律、市场规律和价值规律建立企业和员工的新型“合约”关系，赋予经营端员工充分的自主经营权，让责、权、利等资源得到优化配置，最终实现了企业增效、员工增收的双赢。

　　这也正符合习近平总书记围绕社会主义经济建设发表的重要论述精神，我们全面深化改革，就要激发市场蕴藏的活力。激发市场活力，就是要把该放的权放到位，该营造的环境营造好，该制定的规则制定好。

图4 邮政企业与员工合作模式共性

　　“推进‘众创众享工程’，进一步划小经营责任单元和损益核算单元；借鉴行业做法，尝试在经营端推行‘准加盟’制和‘承包制’，充分激发经营端的发展活力和动力。”

　　“势”中见“合约”

　　市场不等人，改革不等人，发展不等人。

　　这是一组来自市场前沿的统计数据——

　　2018年，中国快递业务量达507亿件。国家邮政局预计，2019年，快递业务量将超过620亿件。但当市场在高位保持总体平稳、稳中有进的良好态势时，快递企业的经营收益却没有随之“水涨船高”。据国家邮政局最新公布数据显示,今年1至9月，全国快递服务企业平均快递单票价格为12元/件，相比2018年同期下降了0.22元。

　　这是来自国家和企业层面的政策导向——

　　“着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制。”党的十九大报告着重强调了微观主体活力对经济发展的重要意义。刘爱力在2019年中国邮政工作座谈会上也着重强调，“推进‘众创众享工程’，进一步划小经营责任单元和损益核算单元；借鉴行业做法，尝试在经营端推行‘准加盟’制和‘承包制’，充分激发经营端的发展活力和动力。”

　　近年来，在电商发展的带动下，快递市场异常繁荣，规模效益持续显现。不过，在激烈的竞争环境下，快递行业却日益进入微利时代。一边是不断增长的包裹数量，一边是不断缩水的利润水平，在市场红利远未完结之时，成本领先战略成为各家快递企业的追求目标。而激发经营端的发展活力和动力，不仅成为各家快递企业追求成本领先战略时的共同选择，也正和国家政策的引领不谋而合。一场以降低成本、提高效率和效益为出发点的改革势在必行。

　　早在2014年底，顺丰便启动了以节省人工成本为核心的“伙伴计划”，员工薪酬基本部分不变，原企业须缴纳的人工成本部分减量后再以按件补贴的形式交给“伙伴计划”雇主，由雇主决定如何为员工缴纳“五险一金”以及千方百计提升员工的工作积极性以获取额外的按件补贴。对顺丰而言，顺丰2016年底公布的“重大交易预案”称，“顺丰控股2015年以来不断加强人员及运输等的外包（‘伙伴计划’）力度，2015年下半年特别是2016年一季度，员工薪酬及运输成本下降明显”；对雇主而言，仍可再次减量，灵活缴纳此部分人工成本。2018年底，顺丰再推“创业计划”，原给雇主的按件补贴不再按件给，而是根据拟定的业务目标，完成则给，完不成则少给或不给。

　　在这样的大背景下，浙江、云南、山东、湖南邮政敢为人先，以激发寄递业务经营端员工活力为路径，将国有企业的优势与灵活多变的民营企业经营体制机制相结合，对经营端体制机制进行“合约化管理”的改革探索。

　　跟行业竞争对手相比，邮政的改革探索突显国企优势，一“准”定乾坤。

　　从企业角度讲，“准”字的原则是坚持把员工的利益和员工的承受度放在第一位。企业的改革是与员工利益紧紧联系在一起的，能否正确处理改革与员工利益的关系，关乎改革的成败、企业的发展。因为改革的思路要变成现实，最终要靠全体员工来落实；改革的目的是为了搞活企业，最终受益的是广大员工。在这一原则的指引下，浙江、云南、山东、湖南邮政最大限度地发挥了企业在资金、品牌、培训、服务品质等方面的优势，坚持“输血”与“造血”相结合，调配各种优势资源扶持各个经营责任单元的发展，并与员工形成利润共享、风险共担的利益共同体。

　　从员工角度讲，“准”字的背后体现的是员工对企业的信任。这种信任表现在从“合约”生效那一刻起，员工便与企业同呼吸、共命运。企业的发展红利惠及员工，员工自然会加倍努力，让企业发展得更好。这符合现代合约理论，缔约当事人大多会以增加价值和提高效率为目标，并渴望在合约条款履行中促使双方交换价值最大化，而双方交换在结构上越有效，分割利益时的潜在利润就越大。这也正可以解释许三波为何主动离开领导岗位，到云南瑞丽珠宝玉石“创客”团队去做领创人；闫林生为何甘愿放弃安逸生活，每天奔波近100公里也要加入“创客”团队；刘青为何主动承担责任带领7名员工参与“众创众享工程”；刘盛林、秦映峰和杨科中为何自掏腰包让客户体验邮政试寄服务。

　　也正是基于这样的“准”字乾坤，浙江、云南、山东、湖南邮政将寄递业务经营端的改革实践根植于中国邮政的土壤之中，这符合市场之“势”、改革之“势”和发展之“势”，为寄递业务经营端体制机制改革在中国邮政的全面推广蹚出了新路。

　　“企业的变化不仅是一个划小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系或一个经营分析会，背后的价值是员工成本意识和服务意识的提高、对运营效率和结果的关注，团队合作的形成以及责、权、利的平衡分配。”

　　“法”中见“合约”

　　浙江义乌邮政的“准加盟”制、云南邮政的“创客计划”、山东邮政的“合伙人”制以及湖南邮政的“众创众享工程”，尽管模式千差万别，但原理大同小异，若从方法论的角度探究，离不开基于“合约”之上的资源配置，主要体现在：划小经营核算单元与所有权分配思想的建立；内部市场化与经营责任单元的利益分配；利益共同体的形成与体制机制改革的真正落地。

　　划小经营核算单元，即在“合约”中建立所有权分配制度。

　　划小经营核算单元是以转变资源配置为核心，以推动资源配置优化、释放企业内在活力为目的，在清楚认识资源投入与产出的基础上对管控方式进行调整的一种工具，以期实现企业效益的最大化。简而言之，划小经营核算单元就是通过对更多的小单元管理对象进行核算，根据投入产出比进行利益分配的一种方式，是深化企业改革的重要举措，而最终目标是实现企业高质量发展。

　　在浙江、云南、山东、湖南邮政寄递业务经营端体制机制改革的探索中，企业为了追求效益最大化，经营单元被划小到支局、班组甚至是个人后，原来集中在省、市、县邮政分公司的定价、人员使用等权力被下放到经营端，在此基础上，邮政企业对经营端进行损益独立核算，让其自负盈亏。

　　数字佐证，截至10月底，浙江邮政已拥有包括包裹快递业务经营部、标准快递业务经营部和国际快递业务经营部在内的314个“准加盟”经营部，提升了浙江邮政寄递业务的整体经营水平——10月，全省邮政快递包裹日均收寄量超过450万件；与去年同期相比，快递包裹经营部点均业务量增幅超过19.7%。

　　企业通过形成内部市场化，在激活经营端活力的同时，也让活力反作用于企业。

　　当企业被拆分成多个独立经营的单元，就激活了微观主体的活力，形成了内部市场。以云南呈贡邮政鲜花“创客”团队为例，该“创客”团队成立前，云南邮政投入了6个团队参与年均交易鲜花超过100亿枝的鲜花市场竞争，虽然市场占有率达到25%，但年均利润竟然是负60万元；而当6个团队精简为一个“创客”团队后，不到一年时间，邮政不仅市场占有率从25%提升到45%，而且利润更是从负60万元猛增至585万元。算账的结果让人大吃一惊，怎么会有这么大的变化？

　　究其原因，其实就是追求规模还是追求效益的问题。改革之前，6个团队是以做大规模为出发点思考如何销售产品，而忽视了各项成本投入，造成规模与效益严重不匹配的一本“糊涂账”；而改革之后，“创客”团队是以效益最大化为目标，最终呈现市场规模和企业效益双双提升的一本“清楚账”。因此，只有通过体制机制改革，形成经营责任单元，才能对部门、产品、区域甚至客户的维度进行准确地核算和分析，才能清清楚楚地看到盈利情况，进而衡量和评估每个部门、产品、区域、客户对企业所作出的利润贡献。“算清账”，这就是企业内部市场化的直观表现。

　　在邮政寄递业务经营端体制机制改革的探索中，四地邮政企业均引入了“利润共享”的概念，让经营端在自负盈亏的基础上，按照双方拟定的“合约”要求，和企业分享经营利润。“合伙人”制实施以来，重海事业部为山东邮政贡献的2692万元利润就是和“小微主”团队“利润分享”后的硕果。

　　不仅如此，企业通过内部市场化规范、约束并激励经营端更好地经营，给企业降低更多成本、创造更多利润。例如，截至9月底，湖南“众创众享工程”团队、紫竹路揽投部本年支出成本为79.25万元，与去年同期相比下降20%；2016年底，湖南省益阳市邮政分公司推行“众创众享工程”后，2017年的利润由负转正，从负168万元激增至625万元；2018年，由侯磊率领的7人团队负责的湖南邮政“中欧班列”项目收入突破1亿元，创造了湖南邮政的历史，但这个项目落地却不在湖南，而是在江西鹰潭。为什么选择在江西鹰潭？侯磊如此解释：“相对较高的政府补贴+低廉的运输成本+靠近江浙沪等主要货源市场，我们经过一番调研后，最终选择了鹰潭。”

　　在利益共同体的带动下，企业会进一步深化改革，形成良性的发展机制。

　　在四地邮政的改革探索中，企业内部市场化形成的是企业和经营端员工共担风险、共享利益的“企业增效、员工增收”的利益共同体，利益双方的权责将会愈加分明。

　　在共同利益的驱使下，企业更专注于研究市场动向，主动为经营端提供服务支撑，从而让企业内部市场化行为更加规范，最大限度地激活经营端活力。比如，云南邮政“创客计划”明确规定，邮政企业要做好对“创客”团队的服务支撑工作，不定期为领创人提供培训机会，提高其经营管理水平。截至10月底，云南邮政“创客计划”远程培训累计有15521人报名参与，其中，已有8994人通过考试合格；各单位累计举办集中培训132期，共计培训10135人次。

　　而经营端也在市场竞争中变得更加主动，为了给企业和个人赢取更多利润，愿意承担更多风险。比如，山东邮政重海事业部海尔项目组与“小微主”签订的所谓“对赌协议”规定，“小微主”每年向企业缴纳1万元保证金。同时，双方商议确定利润完成目标和利润挑战目标，如协议到期前，“小微主”赚取的利润达到完成目标，企业全额返还1万元保证金；如未达到，不返还保证金；达到挑战目标，企业不仅会返还1万元保证金，还会再奖励1万元。

　　按此发展，寄递业务经营端体制机制改革将会更有成效。以中通为例，中通采用“同建共享”、划小加盟单位等组合方式，有效提升了全员工作积极性、主动性和创造性，提升了各岗位的人均效能，降低了单件人工成本。而有了更多现金流的中通并未大肆投资短期不见效的项目，而是将成本领先战略进行到底，使成本与规模共振形成正循环，即“成本低—规模增长更快—进一步降低成本”，进而持续带动降本增效和规模增量，使机制改革真正转化为企业良性循环的内生动力，由此带动中通不断提升核心竞争力，奠定江湖地位。

　　“法者，天下之程式也，万事之仪表也。”“企业的变化不仅是一个划小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系或一个经营分析会，背后的价值是员工成本意识和服务意识的提高、对运营效率和结果的关注，团队合作的形成以及责、权、利的平衡分配。”著名企业家稻盛和夫的观点道出了“合约化管理”之“法”。

　　“这是管理和生产理念的革命性转变，将释放不可估量的乘数效应。”

　　“制”中见“合约”

　　四地邮政对寄递业务经营端体制机制改革的探索，已彰显了划小经营单元后成本效益和社会价值导向的作用，这足以说明改革已是必然趋势。由点及面，我们应尽早让这些先试先行的改革成果在中国邮政产生普遍意义。这就需要各地邮政企业在正确认识理解划小经营单元的基础上，因地制宜创新划小经营单元的工作思路、工作方法，创造划小经营单元的最大价值。

　　“这是管理和生产理念的革命性转变，将释放不可估量的乘数效应。”2017年4月27日，李克强总理在考察中国电信、中国移动等8家央企“双创”成效展时，对中国电信“划小承包”改革给予了充分肯定。

　　2012年，为了解决经营端人员活力不足、积极性不高的问题，中国电信推出了“划小承包”的举措。“划小承包”后仅一年，中国电信市场前端的承包率就超过80%，“小CEO”竞标选拔率接近70%；“划小承包”后连续5年，中国电信的收入增幅高于行业平均水平，业务收入得到持续改善。据《中国电信2017社会责任报告》数据显示，中国电信已拥有5万名“小CEO”。

　　中国电信“划小承包”改革的成功，离不开“倒三角服务支撑体系”的支撑。所谓“倒三角服务支撑体系”，就是让管理者变成服务支撑者，让管理者为一线人员提供服务，为“小CEO”们想办法、解决问题，让来自市场一线的需求驱动企业管理体系的运转。这是中国电信全面深化改革的重要战略举措，也是“划小承包”改革走向深入的必然要求。

　　借鉴中国电信对经营端改革的“最佳实践”，中国邮政应从遵循行业规律、市场规律和价值规律入手，建立与“合约化管理”寄递业务经营端相匹配的一系列制度保障体系，推动集团公司总部管理部门从管理型向服务支撑型转变；各级管理部门从目标分解者向规则制定者、资源提供者、服务支撑者转变；同时，建立针对一线的快速响应流程、问题限时解决机制、基于客户传导流程的考核机制等，让改革成果尽快向全国邮政推广，让星星之火变成燎原之势。

　　中国邮政寄递业务经营端的“合约化管理”改革，时不我待！