6月30日晚，北京顺丰速运马连道营业部揽投员赵广旭没有像往常一样加班到深夜，而是不到8点就打卡下班了。在6月的最后一天，他特意给自己放了假，打算带老婆去吃顿大餐。因为“6·18”带来业务量上涨，赵广旭6月份比上个月多赚了1700多块钱。但比多赚钱更让他高兴的，是他离成为公司“A类”员工又近了一步。

　　在顺丰，每名新入职员工都会被告知一个清晰的职业生涯发展规划，而与之配套的是科学、合理的保障体系。以顺丰马连道营业部为例，新入职人员都是“B类”员工，老员工才是“A类”员工。两者的区别主要是所负责区域的业务量以及邮件揽投比例。赵广旭说：“我现在是B类员工，只能负责马连道茶城附近居民小区的邮件揽收工作。只有A类员工才能到茶城里面揽收邮件。无论是月均总业务量，还是揽件量，A类员工远大于我们。我们看着眼馋啊！”

　　在顺丰马连道营业部，从B类员工到A类员工,有两种路径：一种是按部就班工作，工龄（一般要连续工作3年以上）到了自然转成A类员工；另一种按照营业部下发的《指导意见》，主动作为，通过提高自主开发客户的揽件、轻小件、同城件的数量，给自己增加积分，缩短成为A类员工的时间。

　　从B类员工到A类员工既是顺丰对员工的一种激励机制，也是一种目标的设定。让员工明确如何做才能缩短目标实现的时间，既是对激励机制落地的保障，也是对目标的一种管理，而提前对达到要求的员工进行转聘就是让既定的目标得以实现。顺丰的这一做法正反映出，无论何种模式的激励机制，都是建立在“制定目标、管理目标、达到目标则激励兑现”这一目标管理闭环的基础上。而“激励机制+目标管理”是民营快递企业管理和经营发展的普遍做法。

　　认知目标

　　在中国邮政寄递业务实现高质量发展的进程中，发力标快市场、推动降本增效落地和推进激励机制改革，都是手段和路径。如何落地？如何最终实现目标？就需要将“目标管理”的思维贯穿于这些发展路径的全过程。

　　在江苏邮政，南京市邮政分公司白龙江营投部实施的销售化转型，通过将原来2个团队划分为7个小团队；通过“绩效基础上2%增量利润分配给团队长，绩效提成上不封顶”的激励机制保障；通过“三会四表5S”等目标跟踪管控措施推动销售化转型；通过给员工提供市场分析、数据支撑等保障，确保员工能按照既定目标推动销售化转型落地。这一做法成为“经管管理改革发展+目标管理”在邮政企业运用的最佳实践之一。

　　7月1日，白龙江营投部青奥团队成员解兆成走访了新增协议客户秋元素服饰店。6月，秋元素服饰店累计用邮支出近2万元，其中90%是邮寄EMS的支出。原来，解兆成是一名以小区邮件投递作业为主的揽投员，原收入的80%都来自邮件投递。在白龙江营投部“调整投递与揽收绩效比例，取消二级以上客户存量收入计提，仅享受揽收计件绩效的同时，新增二级以上存量客户收入计提增加10%，上调新开户收入计提比例10%”这一激励机制的驱动下，解兆成转变观念，开始向用户营销EMS业务。他说：“在转型的第一个月，我的月收入就增长了15%。”如今，一份同城当日递价格表、一份长三角邮件时效表是解兆成投递挎包里的标配，也是他利用投递间隙开展营销的“利器”。

　　“花花世界，邮我精彩。”在云南呈贡斗南花卉市场，邮政通过总结了鲜花创客“八招”式，让创客团队新活力得以充分激活，10个月新增利润677万元，市场占有率提高了20个百分点。湖南邮政的“众创众享”踩着“从无到有，从有到优，从优到精”的节拍稳步推进，领创者从244个增加到536个，参与人数从1368人增加到2655人，是较早将总部“两个全面”的要求（全面实施、全面覆盖）落实到位的省级邮政企业。通过明确激励机制政策，设定工作目标和激励标准，湖南邮政实现了经营管理效益和服务质量的双提升。

　　无论是江苏邮政的销售化转型还是云南邮政的“创客计划”，亦或是湖南邮政的“众创众享”，都是在让员工清楚地认知目标的基础上，执行“设定目标+管理目标+目标实现后的激励政策兑现”这一闭环过程。这个过程，同时也是“目标管理”思维落地的路径。

　　设定目标

　　目标的设定是整个“目标管理”的基础，如果目标设定过高，“责任人”难以带领团队实现，则失去了工作目标制定的意义，进而负面影响经营目标；如果目标设定过低，“责任人”较容易带队实现，不能充分调动员工积极性，不利于企业的持久发展。

　　在浙江义乌邮政，“准加盟制”成为调动寄递业务经营端活力的重要激励机制。如何运用这项机制推动寄递业务高质量发展，首要就是解决各项经营管理指标设定问题。每个月，义乌市分公司会根据市场行情、竞争对手的动态以及“准加盟”团队的经营管理状况，对月度指标进行调整。义乌邮政“准加盟”城中片区负责人祝君说：“每个月、每支‘准加盟’团队的指标都不一样。这些指标必须依靠努力才能达到，但又不是遥不可及。”

　　在江西邮政，省分公司下达寄递业务重点项目计划任务时，坚持“看增幅更看市场”“看自己更看对手”“看现状更看未来”的原则。每年初，江西邮政会根据市场规模、存量、各地市邮政业务拓展能力去个性化制定每个寄递项目的目标任务。2019年，江西邮政给景德镇邮政社保项目下达的计划任务只有5万元，但最终完成65万元。今年下计划时，江西邮政并没有一刀切地下达比65万元还要多的计划任务，而是考虑社保卡制卡覆盖率以及景德镇邮政实际寄递业务能力，下达了40万元的计划任务。如此科学、合理的目标任务激发了项目组的激情与冲劲，截至6月底，景德镇邮政已经完成该项目的全年计划任务。

　　在湖南，益阳邮政将“众创众享”团队的工作目标分为确保目标、奋斗目标、挑战目标三档进行制定。确保目标是绩效考核的分界线，超过确保目标即可以参与增量分享，未达确保目标则需要进行绩效考核。奋斗目标是经营团队“跳一跳就能够得着”的目标。挑战目标则是需要经营团队付出巨大努力才能够实现的目标。不同档次的目标，其激励的力度均不相同。益阳邮政规定，基于增量目标的政策在一定时期内（一般为三年）不变，因此增量目标激励为累进激励，鼓励多收多拿奖励，并进行“月度兑现，累计清算，年终总算”。实施“众创众享”的第一年，益阳市分公司紫竹路揽投部负责人刘青相对保守地摘取了80万元的收入目标。他对记者说：“我们可根据自身情况去选择市分公司给的目标。什么目标对应什么奖励，你要承担什么责任都一清二楚。绝对不会出现目标与奖励不匹配的情况。无论是个人还是企业只有实现双赢，‘众创众享’才能长久地发挥作用。”

　　在目标设定这个环节，还要充分评估“责任人”和员工的能力情况和所处环境情况。不同的能力和不同的工作积极性，都会带来不同的经营管理成效。增量激励模式的核心就是激励员工的积极性、主动性和创造性，但员工的积极性还会受到其他“场外因素”影响，因人而异，因此需要充分考虑各方要素。

　　管理目标

　　对目标进行管理，是基于“目标管理”思维下推动中国邮政寄递业务实现高质量发展的重要一环。集团公司对目标进行管理，就是要让作出的每项决策，部署的每个任务都要解决怎么看、怎么干、怎么管的问题，各项工作安排 要做到细致入微、清清楚楚、扎扎实实。

　　通俗地理解，在“目标管理”思维下，管理目标就是决策层和管理层对目标实现过程提供支撑和保障。

　　“老大难，老大难，老大重视就不难。”这虽是一句玩笑话，却也反映出企业最高决策层的主观能动性对完成一项工作的重要性。在推动中国邮政寄递业务实现高质量发展的进程中，构建时限、成本、服务、市场、IT“五大体系”是推动寄递业务发展的根基；重点发力“十大行业市场”给做强标快业务指明了方向；不是不花钱，而是让钱花得更有效率，诠释了降本增效工作的内涵和要求；因地制宜地探索寄递业务经营端“准加盟制”、承包制和众创众享等模式，让激励机制有强有力的抓手。以上这些都是作为决策层的集团公司总部层面所确定的管理目标。正像刘爱力董事长所说，集团公司总部应该强化责任担当，努力成为寄递业务的行家里手，以其昭昭使人昭昭，决不能以己昏昏导致团队昏昏；要在其位谋其政、在其职尽其责，以上率下，做到抓实抓细抓具体，真正落实落细落到位。

　　一分部署、九分落实；一线的弹药，主要来自于管理层。相对于决策层，各级邮政企业就是寄递业务发展的管理层。如果没有相应的治理能力和体系，就不能将集团总部的决策落地。管理层管理和服务的成效，在基层工作目标的达成过程中，起到重要的指导、支撑和保障作用。

　　“我看到了如何真正做到责任到人、任务到人、目标到人、考核到人。”刘爱力董事长对湖南省邮政分公司制定的《寄递业务五大体系管控操控手册》给予肯定。这本手册是湖南邮政基于构建“五大体系”的目标，抓关键岗位履职，从抓整体、抓督办、抓督导、抓执行4方面，明确了省分公司、寄递部门、基层单位、具体业务人员做什么、管什么。

　　7月8日凌晨4点半，对讲机里传来长沙邮件处理中心车间主任彭伏波的指令。

　　“所有省内互寄专线车辆均已靠入垛口并接卸完毕，请1号3号异形线处理人员加快处理速度，确保4点45分清场完毕。”

　　“快包长1频次5点准时封车发运。”

　　……

　　“收到！根据指挥调度系统邮件流量流向分析，0500发运频次全省收寄至岳阳快包邮件量为350袋件、娄底269袋件。”

　　“各异形线请在4点45分之前清场完毕，将邮件送交至各装车垛口，请装车扫描人员按照‘先小件、后大件；先总包、后散件’的要求装车。”

　　……

　　邮件处理中心转包一班副班长彭聪接到指令的第一时间，就向“扫描、装车、信息处理”等环节下达了具体工作要求。

　　自《寄递业务五大体系管控操控手册》出台以来，长沙邮件处理中心围绕“网格化+群防群治”的工作思路，针对邮件进出的关键环节、关键节点，全面落实《手册》提出的“责任到人、目标到人、任务到人、考核到人”理念，紧绷寄递时限这根弦，查漏补缺，确保省内互寄次日递有效赶发工作抓实抓细抓落地。目前，通过网格化管控，湖南省内互寄标快次日递率96.76%、快包次日递率95.75%，分列全网第2位和第8位，较2019年提升0.38%和2.01%。

　　“目标管理”必须以完成后的激励兑现来形成闭环。只有实现考核和激励兑现并举，才能形成对员工的正向或负向激励；只有形成正向或负向的激励，才能长期保持员工工作的积极性、主动性。

　　在某些特定情况下，邮政企业需要对兑现进行调整。例如，某些单位在年初工作目标制定时不够准确，工作目标制定过低，造成年底工作目标达成率较高，需要大额度的激励兑现，但企业并没有足够的兑现能力。有的企业整体未完成工作目标，上一级企业对其进行考核；但其内部某一团队工作目标完成较好，需要对团队进行激励兑现，但企业总体无兑现能力。这些情况下，均需要对激励兑现进行调整。具体调整的方式有：一是设置资金池。年初时即收取全部需要激励的工作团队少部分资金形成资金池，在年底兑现能力不足时，通过资金池中的资金进行激励。二是延迟激励。在某单元或某单位无法在当年实现激励兑现的情况下，可以采取延迟至第二年乃至第三年激励的方式，分散兑现压力。三是转换兑现。多数企业的激励方式，并非仅有物质激励一种。在物质激励的兑现无法足额实现的情况下，可以采取其他激励方式的补充，如职级晋升激励、企业文化激励等。在企业实际经营过程中，调整方式还有多种，也可以采取多种调整方式叠加的方法实现激励调整。

　　在湖南邮政，因在中欧班列项目上的出色表现，本来只是兼任这个项目负责人的物流分公司项目经理侯磊，被正式确定为项目负责人，并为他配备了能力出色的团队成员。在安徽邮政，因为在“众创众享”工作中的突出表现，仅用3年时间，张欲晓就从一名基层员工成长为揽投部负责人。在江西邮政，今年3月，省分公司履行去年的承诺，提拔了数名在2019年寄递业务重点项目发展中取得优异业绩的团队负责人。

　　
2020年5月义乌邮政“准加盟”城中片区目标任务与完成情况

　　记者手记

　　再出发，未来可期！

　　如今，疫情对中国社会秩序的影响正在削弱，国内消费迭代升级，内需拉动逐步升级，快递行业加速变革。对行业“国家队”的中国邮政来说，市场不等人，创新不等人，发展不等人。寄递业务发展亟待高点再出发。

　　从角力标快市场到实现降本增效，从协同发展到终端改革，从“五大体系”到“四梁八柱”，中国邮政寄递业务高质量发展的目标精准，路径清晰。以行业最优的视角找差距，开展立标对标达标，邮政决策层仍然发出了疑问：我们下了这样大的力气，为何在某些指标上还落后于寄递同业？问题的根源出在哪里？是治理体系不完善，还是管控手段不到位？

　　中国邮政寄递业务高质量发展之路，就是实现治理体系构建、企业经营管理能力提升目标的过程。

　　在驶往中国邮政寄递业务高质量发展的航船上，没有坐享其成的乘客、事不关己的看客，百万中国邮政人都是划桨者、搏击者。“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”集团总部要注重过程管控，防止指标平移，认真研究将战略绩效考核转化为每个单位的指标、每个人的任务，做到目标到人、任务到人、责任到人。各级领导干部要坚持质量第一、效益优先，以问题为导向，加强调查研究，成为分管领域的行家里手；一线从业者要端到端地精通业务流程，抓住关键环节，发现问题、思考问题、解决问题。

　　奋斗的征程，只有进行时没有完成时。站在新的历史起点上，中国邮政面临着新的机遇，更要应对新的挑战，仍需保持锐意进取、永不懈怠的精神状态和敢为人先、一往无前的奋斗姿态，在新时代书写新篇章。

　　再出发，未来可期！