11月2日晚，在“双11”首轮业务高峰来临之际，集团公司党组书记、董事长刘爱力，副总经理温少祺，原副总经理张荣林一行，来到北京邮件综合处理中心，慰问一线干部员工，了解“双11”生产运行情况，调研指导寄递业务改革发展工作，强调要提高站位、坚定信心，深化改革、加快创新，全力打赢“双11”旺季生产攻坚战，全力推动寄递业务跨越式发展，全力打造具有核心竞争能力的行业“国家队”。

　　刘爱力首先来到北京邮件综合处理中心生产车间，查看新投产的分拣机配备工程接卸、分拣、发运三大环节运行情况。每到一处，他都边看边提出改进意见，并提出要求：一是充分利用信息技术和科技手段，提升智能化、自动化水平，尽可能减少接卸车人员，提升人员使用效能；二是全网要严把收寄关口，从源头上将不适合机器分拣的异形邮件单独剔除和封装，为下一环节邮件差异化分拣做好支撑，提升邮件处理效率；三是在发运环节尝试采取集装笼等容器，对投递部下行邮件进行集装式承装，提高邮件运输效率；四是增加集包袋均邮件件数，进一步推进集包标准化、规范化水平提升。

　　调研期间，刘爱力听取了北京市邮政分公司的工作汇报。北京市分公司通过深化中心局改革，加快分拣机配备工程投产，取得了明显成效。一是机构人员大幅精简。北京邮区中心局职能部门由8个压降至3个，降幅达到60%；生产部门由16个压降至3个，降幅达到80%；职能管理人员由113人压降至34人，降幅达到70%。二是处理能力大幅提升。新设备、新工艺投产后，条码拒识率大幅下降；通过应用摆轮、六面扫描等新技术，极大提升了分拣效率和能力，邮件日均处理能力由过去的最高60万件提升至200万件。三是处理成本明显压降。通过优化流程、压降外包人员，件均处理成本可由0.41元下降至0.22元，降幅达到50%。刘爱力指出，在北京市分公司、邮科院、中邮信科、中邮科技、集团公司计划建设部、寄递事业部等单位、部门的共同努力下，北京中心局能够在这么短的时间内取得远超预期的成绩，充分体现了各单位紧密配合、协同作战、高效联动的能力水平，充分体现了广大干部员工改革创新的勇气、求真务实的精神、勇于担当的态度、苦干实干的劲头，令人深受鼓舞、倍感振奋，极大增强了打赢“双11”旺季生产攻坚战、加快寄递业务发展的决心和信心。刘爱力代表集团公司党组向大家表示诚挚的感谢。

　　当前，快递物流行业已进入竞争白热化时代，新技术层出不穷、新业态风起云涌、新模式百舸争流，寄递业务如何杀出重围、建立优势，刘爱力谈了四点思考：

　　第一，必须坚定不移实施创新驱动。十九届五中全会公报指出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。中国邮政贯彻落实十九届五中全会提出的创新要求，要深刻认识到，创新是寄递业务持续健康发展的动力源泉，更是解决当前发展难题的战略选择；要深刻认识到，创新无大小之分，产生专利是创新，破解科技前沿问题是创新，满足新要求、应对新挑战，解决不适应甚至阻碍企业发展的问题更是创新；要深刻认识到，创新不是一句空话，不能凌空蹈虚、不着边际，创新是否先进、能否建立优势，关键要看是否符合行业实际，是否管用，是否提升效率、效益、竞争力。近两年来，寄递业务发生了翻天覆地、脱胎换骨的变化，从皮带机分拣到分拣机全自动高效分拣，从PDA手工扫描到OBR六面扫描，从全散件处理到“散件+集包”处理，从大件、总包人工分拣到应用摆轮技术提高效率，这些生产作业方式的深刻变革都是靠创新实现的。北京中心局分拣机配备工程，设计了自动供件台检测到出双邮件后自动回退、拉距、再供件的功能，有效解决了多个邮件误入供件台引起的停机问题，确保了处理全过程流畅化、无人化，充分说明小创新能够带来大效果。因此，中国邮政一定要坚持创新引领，通过创新增强企业核心竞争力，激发内生动力和发展活力；要基于问题导向、目标导向、结果导向，把解决问题作为创新的出发点，把对标行业作为创新的着力点，把工作成效作为创新的落脚点，在实时创新、持续创新中不断解决寄递业务发展的各种突出问题，取得实实在在的发展成果。

　　第二，必须坚定不移全面深化改革。《中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》提出，要实现邮政普遍服务业务与竞争性业务分业经营。《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》提出，要对不同类别业务实行分类核算和分类考核，并对做强做优做大国有资本和国有企业，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力提出明确要求。对照中央要求，中国邮政仍存在较大差距，三大板块在各自业务领域都不是龙头企业，缺乏对行业的控制力和影响力，特别是寄递业务体制机制不活，市场份额长期在低位徘徊，亟需加大改革力度。我们要深刻领会“惟改革者进”的内涵，只有持续深化改革，才能与时俱进、与行业俱进。一方面，要遵循有利于寄递业务市场化运作，有利于快递物流业务主体轻装上阵，有利于快递物流业务快速盈利并实现良性发展，有利于快递物流业务主体加快引战混改上市“四个有利于”的原则，加快推进普遍服务和竞争性业务的分类核算，并给予寄递最优的资产、最大的支持、最有利的政策、最有效的机制，真正提高其竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。另一方面，要以刀刃向内的勇气和自我革命的决心，对标行业先进，坚定不移地推进“两集中”改革、网络组织改革、中心局改革、运输方式改革、揽投网改革，要通过邮件处理流程再造、工艺设计优化完善、运营管理模式变革、生产技术迭代升级，大力推动寄递业务跨越式发展。

　　第三，必须坚定不移加快扭亏为盈。习近平总书记强调，国有企业要做到“六有”：投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。《国企改革三年行动方案》倡导国有企业要有进有退、有所为有所不为，对增强国有企业盈利能力也提出了明确要求。寄递业务是中国邮政的主业，是行业“国家队”的象征，能否尽快扭亏为盈，既关系自身长远发展，又影响集团整体战略布局，还关乎中国邮政品牌形象。没有盈利，就没有能力担当经济责任、政治责任和社会责任，打造行业“国家队”、打造成为党执政兴国的物质基础和经济基础就是一句空话。大力压降成本是寄递业务实现盈利的重要前提，是今年寄递业务工作的重中之重。一方面，各省（区、市）邮政在成本压降上做出了很多最佳实践，取得了良好成效，增强了我们扭亏为盈的信心和底气。比如，河北邮政运输环节通过二干集采，精确掌握每条二干邮路的实际成本，在此基础上再与外包商确定合同单价，外包运输成本总体下降了47%，预计全年可节约成本5000多万元。北京邮政处理环节件均成本可压降近0.2元，如果全网都能做到，按每年100亿件包裹量测算，仅处理成本一项即可节约成本近20亿元。按照这样的趋势发展下去，寄递业务实现盈利是一定能够做到的。另一方面，全网普遍存在投递外包单价偏高、部分岗位薪酬背离价值规律等问题，成本压降仍有巨大的空间。比如，某省邮政件均投递费外包合同约定2.48元，其中支付投递员2元，外包公司结算0.48元。外包公司服务费与业务量无关，变动成本主要是计件薪酬和税费，服务费与业务量之间呈简单线性关系不合理。各省（区、市）分公司要坚持质量第一、效益优先，运用好实际成本、行业成本、同类省份成本“三把尺子”，聚焦5大环节25个关键要素，按照人均、件均成本，与竞争对手全面对标，与同类省份邮政最佳实践全面对标，一条邮路一条邮路比，一个环节一个环节比，一项成本一项成本比，找出差距所在、找出问题所在、找出原因所在，加快提升全要素生产率，大力压降各环节成本，提升运营效益，尽快实现扭亏为盈。

　　第四，必须坚定不移主动应对竞争。发展壮大国有经济，不仅要看大不大，更要看优不优、强不强，最关键的是看有没有核心竞争力。《国企改革三年行动方案》强调国有企业要成为具有核心竞争力的市场主体。我们要深刻认识到，当前邮政的主要矛盾是能力与充分竞争中生存发展的矛盾，究其本质，是市场化的业务领域和行政化的经营方式之间的矛盾。除普遍服务外，邮政的各个板块领域都是充分竞争的领域、各项业务都是充分竞争的业务、各种产品都是充分竞争的产品，我们决不能用传统的经营方式、用行政化的管理方式来经营充分竞争的业务、充分竞争的产品。寄递业务要参与充分市场竞争，就要扛起主责、抓好主业、当好主角，提升竞争意识、完善竞争机制、制定竞争举措，主动对标行业最佳实践，加快改变传统的运营模式，构建市场优势、时限优势、服务优势、成本优势、科技优势，从而赢得市场地位，真正成为具有核心竞争力的市场主体，打造行业“国家队”应有的发展实力。

　　针对下一步做好“双11”旺季生产工作以及寄递业务改革发展问题，刘爱力提出四点要求：

　　一要铆足干劲，全力以赴，坚决打赢“双11”旺季生产攻坚战。“双11”对中国邮政来说，是一场能力的大考，是对网络组织、投递服务、运营管理、市场营销等全方位、系统化的检验，也是彰显品牌形象、巩固市场地位、提升客户服务的重要契机。丢掉了“双11”，就丢掉了邮政在客户心中的形象，丢掉了参与市场竞争的重要机遇。目前，我们应对首轮业务高峰较为平稳，但出现的问题也不容忽视。一些省份邮件集包率低，严重影响了卸车效率，特别是转口邮件，没有做到应集必集，一些省内二干的集包情况也不乐观，影响了时限，影响了效率。集团公司相关部门正在逐一调研排查85个中心局，下一步要加大排查力度，确保分拣处理系统运行畅通。寄递事业部要每天通报各省（区、市）邮政业务量、邮件积压、时限、客户体验等重点指标情况，各省（区、市）邮政要守土有责、守土担责、守土尽责，确保生产组织管控到位、确保运输畅通、确保人身安全、确保万无一失。出现问题的单位要及时汇报、立即整改、严肃问责。全网上下要紧密配合、齐心协力，全力打赢“双11”旺季生产攻坚战。

　　二要把握规律，对标行业，打造全新的寄递竞争优势。要坚持问题导向，奔着问题去、扭住问题改，将“三个视角”“三大规律”实实在在地体现在具体实践中，体现在生产经营中。要以竞争对手为镜，以最佳实践为鉴，加强与行业先进企业全流程、端到端、各环节、全要素的对标分析，看竞争对手的市场占有率、看竞争对手的运行时限、看竞争对手的服务质量、看竞争对手的劳动效率，进一步找差距、抓整改、促提升，进一步明确自身发展目标、发展指标、发展举措，推动寄递业务加快发展，打造全新的中国邮政寄递竞争优势。

　　三要总结经验，优化完善，构建规范化、标准化的分拣机配备工程体系。北京中心局分拣机配备工程，是中国邮政最新的高度自动化处理场地，实现了主要流程的无人化处理，大幅提高了处理能力，减少了操作人员投入，降低了运营成本。大小件单件分离、自动供件、异形件检测剔除等核心技术、核心设备、核心系统实现了自主研发，达到了国际先进水平。集团公司寄递事业部、计划建设部、邮科院、中邮信科、中邮科技等单位，要认真总结北京中心局分拣机配备工程建设的成功经验和创新做法，在运营中不断优化完善、不断继承积累，通过人机磨合、管理迭代，从流程、工艺、系统、技术等方面提炼出一套规范化、标准化的分拣机配备工程建设体系，在全国邮政推广应用，减少工程设计的重复投入、减少人力物力的资源浪费。

　　四要提高站位，做强主业，推动寄递业务持续深化改革。中央提出“实现邮政普遍服务业务与竞争性业务分业经营”“对不同类别业务实行分类核算和分类考核”的要求，是邮政寄递改革的“东风”。我们要以此为契机，进一步提高站位，认真贯彻落实党中央、国务院的要求，坚定不移深化改革，从寄递业务改起，从中心局改起，做到分业经营“五个清晰”，尽最大可能减少寄递负担，决不能穿新鞋走老路。要推动劳动、人事、分配三项制度改革，做到员工市场化招聘，能进能出；干部市场化选用，能上能下；薪酬市场化对标，能高能低。要坚持市场化原则，积极适应自动化、智能化、信息化、社会化的发展趋势，推动中心局降本增效。刘爱力特别强调，北京中心局改革只是一个开端，全国其他中心局改革的标准和要求还应更高，要通过跟班写实确定符合行业规律、符合实际需求的人员编制和机构设置，对人员编制和机构数量再精简、再压缩，除管理人员、技术人员等岗位使用合同工外，其余岗位尽可能通过社会化方式解决。要遵循行业的商业模式和运营模式，按照“中心局+干线运输+有能力地区自营”的模式发展寄递业务，中心局要成为网络运营的独立实体，由成本中心向利润中心转型；要实现资源配置效率最优，对揽投部可以考虑以加盟、面单出售等方式，按照行业和市场价格进行结算。